• alex
  • 2021-07-12 16:33:48
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转变观念!别让中层成为最危险的位置!

我在之前的文章中有多次提到,绩效管理的目的不在于“秋后算账”,也就是说考核并不是目的,而是通过“计划、监督/辅导、评价、反馈/激励”这四个绩效管理的环节 ,改进个人绩效,最终改进组织绩效、提升组织效能才是根本。

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而在这四个环节当中,很多管理者会根据“凡事预则立,不预则废”地认为计划是整个绩效管理当中最为重要的一个环节,其实不然。“绩效管理”既然是“管理”,那它就是一个“实现目标的活动过程”,一般来说“管理”面向更多的是“人”,可以将其认为是人与人之间所产生的“化学反应”,当管理者希望这种“化学反应”趋向自己所希望的方向时,最有效的方法应该是“沟通”。

故在“绩效管理”当中,“沟通”应当是占据首位的。

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再回到四个环节本身看看,每一个环节都无法离开“沟通”,而从始至终,对于沟通的内容来说,辅导应当是占据首位的。如从“计划”开始,直到最后的“反馈/激励”环节,管理者应以下属员工、部门乃至整个公司的绩效改进为目标,工作中心需要对下属的绩效辅导方面进行侧,通过辅导,让下属的绩效得到有效改进,这也是对于管理者而言真正能够发挥“管理”作用且较为重要的一方面。

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在公司实际的运营过程中,中层管理者大都会因为在业务上取得了优异的成绩而晋升到管理岗位;任职后,晋升者在工作中也会比之前更加积极地工作,而结果经常是“自己身心俱疲,部门绩效不升反降”。这种现象在我们咨询过的企业中占有相当一定的比例,尤其是19年腾讯的一次“中层裁员”,把中层管理者推到了风口浪尖,于是乎“中层管理者成为了一个危险的位置”。

其实经过与管理者的沟通和了解,究其原因,只是在工作中的“劲”使错了方向。对于管理者而言,业务能力只能作为管理者素质的其中之一,更为重要的应该是管理能力;而对于管理能力而言,通过前文所提到的“沟通”和“辅导”可以得到比较好的体现。如,在工作中,将工作重点转移至对下属工作能力的辅导,帮助下属更好地完成任务,提升绩效,对于管理者自己而言,也是能够有效摆脱“身心俱疲”的方法;又如,管理者重视绩效辅导,在此过程中通过沟通,也能够有效避免评价考核意外的发生。简单总结就是对下属有效的技能辅导,加上对员工工作的有效协调,那对于部门绩效的提升,则应是“指日可待”。

至此,通过以上内容可以了解到,贯穿绩效管理全部环节的“沟通”和“辅导”,也是对于管理者在管理能力上的一种体现:观念上对“辅导”加以重视,在过程中辅以有效“沟通”,相信一定会在管理能力提升方面迈出很大的一步,离“危险的中层”也会更远一些。